Отже, система управління сучасним банком потребує багатоаспектної інформації, зокрема про нефінансові (негрошові) показники стану ринків ресурсів. Її необхідно враховувати в процесі прийняття рішень та аналізу чинників утрачених можливостей перебудови загальної системи управління фінансовими потоками в процесі радикального реформування діяльності банківських установ, розвитку ринкових відносин, децентралізації управління економікою. У процесі перебудови системи управління банком змінюються звичні підходи до: способів забезпечення контролю за використанням ресурсів і за фінансовою дисципліною в розрізі всіх структурних підрозділів; можливих варіантів простежування і прогнозування доходів і витрат за напрямами банківської діяльності; формування механізмів забезпечення підвищення дохідності операцій та зниження собівартості банківських послуг; оцінки діяльності окремих підрозділів; форм фінансових відносин між підрозділами; методик розрахунку рентабельності підрозділів і сегментів банківського бізнесу. Усі ці моменти стосуються розуміння динаміки банківських витрат, а отже, і складної взаємодії факторів витрат за здійснення банківських операцій. У практиці колишніх радянських банків таких проблем не існувало внаслідок цілковитої централізації системи управління в руках колишнього Держбанку СРСР. Нині вже не директиви і циркуляри, а ринкові механізми повною мірою визначають усі процеси, що відбуваються всередині банку, і формують інформаційні потоки між окремими структурними підрозділами. Особливої актуальності набувають два моменти: 1) підвищення рівня надійності та прозорості діяльності кожного структурного підрозділу банку; 2) запровадження гнучкої системи управління ризиками в усіх сегментах банківського бізнесу. Класична економічна теорія і сучасна теорія розвитку банків розглядають отримання прибутку як основну мету банківської діяльності. Певна річ, на процес отримання прибутку впливають всі підрозділи банку, що виконують конкретні операції. В економічному аспекті діяльність підрозділів полягає в тому, що одні з них залучають ресурси, інші — здійснюють їх розміщення, ще інші — сприяють веденню банківського бізнесу, тобто обслуговують всі процеси, що відбуваються в банку. Внаслідок такої взаємодії формуються доходи банку, причому процесу їх отримання, як правило, передує необхідність здійснення певних витрат. Цей подвійний процес породжує потребу в логічно витриманій суворій послідовності виконання конкретних дій з формування інформації, значної за обсягом та структурою. Її реєстрація, групування, опрацювання дають змогу зіставити доходи й витрати в кожному періоді. Аналітичні висновки стосовно ефективності діяльності структурних підрозділів потребують визначення конкретних норма-тивних (планових) показників щодо обсягів та структури доходів. З огляду на це до управлінського процесу вводиться етап планування, котрий водночас є й вихідною точкою загального циклу управлінського обліку. Зіставляння планових та фактичних показників доходів та витрат структурних підрозділів і банку в цілому забезпечує високий рівень аналітичного потенціалу управлінської інформації (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Схема аналітичних можливостей управлінської інформації Аналітичні можливості управлінської інформації значно сприяють підвищенню якості управлінських рішень. Бюджетування, або бюджетне планування, — це процес формування і контролю виконання деталізованого бюджету витрат і надходжень грошових коштів за окремими економічними операціями і сегментами банківської діяльності в процесі оперативного управління [112, с. 43]. У процесі бюджетування підвищується ефективність загального циклу управлінського обліку завдяки раціональному поєднанню контрольної та аналітичної його функцій. Це також відповідає інтересам внутрішніх користувачів бухгалтерської інформації за центрами відповідальності та за сегментами діяльності банку. Під центрами відповідальності (йдеться про фінансову відповідальність) розуміємо бюджетні одиниці, якими можуть бути структурн...